LA GESTION DE LAS PERSONAS Y LA CALIDAD (6/6)

La formación y su resultante de capacitación, puede satisfacer algunos de los deseos básicos de los trabajadores: consideración, conocimiento de la contribución de cada uno, reconocimiento de las necesidades mutuas de la empresa por el empleado y de éste por la empresa.

8 LA COMUNICACIÓN COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN

Sólo puede alcanzarse el nivel óptimo de motivación si se cono­cen los objetivos de la empresa. La comunicación interna es el ins­trumento para informar de la estrategia y fines de la empresa. La comunicación interna es el instrumento para recoger las opiniones y sugerencias de las personas para alcanzar los objetivos más rápida o más satisfactoriamente. La comunicación interna es el instrumento para lograr la coordinación entre unidades diferentes en la empresa.

Las personas necesitan la información para saber si lo están haciendo bien y para dar sentido a su trabajo. Quizá sea esto un fac­tor higiénico en el sentido de que su presencia no es suficiente para motivar pero su ausencia es determinante en la desmotivación.

9 OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

Es cierto que no todos quieren progresar ni asumir responsabili­dades adicionales. Pero, también, que nadie quiere estar en un pues­to en que no existan oportunidades de ascenso. Limitar el desarro­llo de una persona es limitar su libertad de obrar, es eliminar posi­bilidades de reconocimiento, privarle de independencia para plani­ficar su trabajo, modificarlo o variar su ritmo, enterarse de cómo lo está haciendo. Sin oportunidad de desarrollo, el trabajador no pue­de menos que llegar a la conclusión de que la empresa no lo esti­ma y, en consecuencia, no experimenta la necesidad mutua.

Las restricciones a las oportunidades de autodesarrollo son un obstáculo a la motivación interna. Deben eliminarse, y en su lugar mostrar indicios claros de que la dirección alienta el desenvolvi­miento y proporciona oportunidades para lograrlo.

10 LA MOTIVACIÓN Y EL PROGRESO DE LOS NEGOCIOS

Evidentemente, la motivación no es un objetivo que pueda insti­tuirse en una empresa como un sistema o un procedimiento. Es tam­bién evidente que el medio en que la motivación interna puede prosperar y perpetuarse debe ser importante para toda la organiza­ción, en todos los niveles y sectores de la empresa.

La necesidad de un medio motivador es tan importante para las organizaciones como lo es para las personas. Las empresas com­prueban que es cada vez más difícil crecer ante fluctuaciones eco­nómicas, reglamentaciones oficiales, inhibiciones políticas y ambien­tales. El reemplazo de mano de obra por capital o innovaciones tec­nológicas ya no constituye garantía de progreso. Utilizar los recur‑sos humanos de manera humana y eficaz es, en la actualidad, el método más positivo para que las organizaciones progresen cons­tantemente y eso es algo que no se improvisa y que requiere una constante y sólida formación de los directivos.

Finalmente, un nuevo consejo de Dalena:

“Piense en las cosas pequeñas, localice esas frustraciones apa­rentemente menudas e insignificantes, pero permanentes, que hacen que se acumule la tensión y el desasosiego. Identifíquelas y remédielas. Deje de luchar contra el tedio y combata la frustración.

Trate al empleado como una persona cuyas necesidades requieren, al menos, tanta atención como la máquina en que trabaja. Escuche. Sus trabajadores tratan de decirle cómo se hacen mejor las cosas”.

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La gestión de las personas y la calidad (5/6)

6 LAS RECOMPENSAS Y LOS INCENTIVOS COMO FACTORES DE MOTIVACIÓN

Muchos especialistas conceden poco valor a las recompensas económicas como factores de motivación. Herzberg, por ejemplo, señala que, al aliviarse la necesidad de recompensa económica, ésta deja de actuar como incentivo. Luego, se transforma en lo que él llama “factor higiénico”. Herzberg cree que cuando los trabajadores se muestran descontentos o insatisfechos por tales recompensas, éstas se vuelven desmotivadoras.

Este efecto parece confirmar la “jerarquía de las necesidades” de Maslow. Las necesidades humanas ascienden a partir del primer pla­no de la necesidad de alimentos, vivienda y ropa; una vez colmada ésta, a la de seguridad; luego, satisfecha ésta, al deseo de ubicación, de ser aceptado; y a la necesidad de estima y reputación. En la cum­bre de la jerarquía o pirámide de Maslow, está la autorrealización.

Pueden concebirse recompensas que motiven a las personas para llenar cada nivel de la jerarquía de necesidades. Pero una vez satisfecho un plano, las recompensas para colmarlo ya no propor­cionan motivación continua.

Aunque las recompensas económicas tienen poder de motivación, también entrañan un riesgo. En especial, el dinero es muy fácil de contrastar. Los trabajadores pueden comparar el dinero que reciben con la cantidad que obtienen sus colegas dentro o fuera de la empre­sa. Pueden ver y comparar las recompensas económicas con más faci­lidad que otros elementos motivadores. Lo que un día aprecian como retribución justa puede, al día siguiente, volverse injusta y un desin­centivo, al enterarse que sus compañeros tienen aumentos superiores. Esta es una razón básica por la que deben administrarse cuidadosa y adecuadamente los sistemas de recompensas económicas y atender con gran cuidado a la equidad interna de la retribución.

7 LA FORMACIÓN COMO FACTOR DE MOTIVACIÓN

La formación es una parte importante de la relación entre super­visor y subordinado, o entre iguales; no obstante, con frecuencia, se descuida su carácter fuertemente motivador.

Petar Drucker, señala que el medio ideado por los japoneses para que los trabajadores asuman responsabilidad en el trabajo y las herramientas consiste en la “capacitación conti­nua”. Todos los empleados, en todos los niveles, siguen formándo­se  hasta que se jubilan. Las reuniones semanales de capacitación son parte normal, programada, de su trabajo. Por lo general, las dirigen los mismos empleados y supervisores, y no instructores externos.

“La capacitación continua brinda a cada obrero el conoci­miento de su propio desempeño, de sus propias normas, y al mismo tiempo de otros compañeros en su nivel. Forma el hábi­to de contemplar “nuestro trabajo”. Crea una comunidad de trabajo y trabajadores… cada empleado tiende a ver más allá de las fronteras de su propia especialización y de su departamen­to. Sabe lo que pasa. Sabe qué trabajo hacen los demás. Ve el todo auténtico y de él se espera que le preocupe el desempeño de cada una de las tareas que componen este todo auténtico. Por lo tanto, puede advertir cuál es su propio lugar dentro de la estructura y su propia contribución “, dice Drucker.

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La gestión de las personas y la calidad (4/6)

Otra traba a la motivación interna está en la “mala supervisión”. Los malos supervisores surgen, por lo general, cuando los buenos operarios ascienden a supervisores sin ser formados en relaciones humanas. Muchos supervisores se forman en una atmósfera autoritaria, dan órdenes sin dar explicaciones y se impa­cientan con personas que plantean cuestiones como el tedio, el tra­bajo inútil o la falta de oportunidades. Los supervisores suelen desdeñar las sugerencias de los obreros. Sus actitudes minan el deseo de toda persona normal de hacer un buen trabajo.

Un tercer obstáculo está constituido por la “estructura burocráti­ca” de muchas empresas. La burocracia inhibe los intentos de cam­bio, por benéfico que éste prometa ser. También destruye la comu­nicación, porque la burocracia habla pero raramente escucha, y los directivos que no escuchan parecen no preocuparse de quienes dependen de ellos.

5 EL GRUPO COMO FUERZA DINÁMICA DE LA MOTIVACIÓN

“Los directivos deben esforzarse en organizar el grupo de trabajo como instrumento de cooperación” (dice Zenger). El grupo es la fuerza más poderosa que conocemos para influir sobre sus miem­bros. Para que sea eficaz, los directivos deben aprender a usar el grupo eficazmente.

“La mayoría de los problemas vinculados a la productividad y la motivación se deben a que el propio grupo se organiza y dirige de manera descuidada porque los responsables no aclaran suficiente­mente los objetivos, ni precisan la misión del grupo, ni atienden a los problemas cotidianos que se presentan”.

La idea de dar sentido humano al trabajo y diseñar puestos que sean más satisfactorios y atractivos, sólo hace pocos años que ha pasado de las ideas de los especialistas a las plantas de producción y a las oficinas.

Zenger opina también que es posible superar el problema del trabajo tedioso que no puede eliminarse o automatizarse. Lo que se requiere es algo tan poco complicado como la rotación frecuen­te, cosa que sólo los japoneses han adoptado en cierta medida.

“Un ejemplo excelente del valor de la rotación de empleos es el de los restaurantes McDonald’s’; dice Zenger. Y añade, “los puestos de esta empresa en el nivel de operarios son todos potencialmente tediosos. Pero McDonald’s es una empresa sumamente eficiente, con empleados en general afables con los clientes, contentos con sus empleos y que trabajan a conciencia.

McDonald’s rota el personal con increíble fre­cuencia de una a otra tarea rutinaria. No creo que la mayo­ría de los trabajadores cumpla una tarea más de una hora antes de pasar a otra. Cada una por sí misma es monótona, pero con tan rápida rotación, raramente el empleado tiene tiempo de aburrirse antes de hacer algo diferente”.

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La gestión de las personas y la calidad (3/6)

Las pruebas que aportan los estudios de otros teóricos abundan en apoyo de la Teoría Y de McGregor. Pero, al mis­mo tiempo, estos estudios ponen de relieve que no basta con admitir la Teoría Y como filosofía de la dirección para lograr resultados satis­factorios. La adopción de esta teoría como principio rector impone una gran voluntad y responsabilidad tanto a directivos como a trabajadores. Los estudios y experiencias de estos tratadistas y de otros especialistas en conducta demuestran que la motivación de los traba­jadores dependerá de una compleja serie de factores.

3 LOS TRABAJADORES Y SUS NECESIDADES

Entre los factores a tener en cuenta para mejorar la motivación, hay que destacar la realización personal en el trabajo como necesi­dad básica del trabajador. Hoy, los trabajadores dependen menos que en otras épocas de recompensas económicas y se interesan más por el trabajo como parte de su autorrealización. Esto es consecuencia del número cada vez mayor de gente que prácticamente ha cubierto sus necesidades básicas de bienestar físico (alimento, vivienda y ropa). Además, los mayores niveles de instrucción, el aumento de la calidad de vida y una mayor movilidad de los trabajadores han hecho que éstos sientan la insuficiencia de las retribuciones monetarias y se preocupen también por lograr la autorrealización.

La satisfacción en el trabajo es una necesidad que anhelan muchos trabajadores. Quien obtenga satisfacción de sus tareas ten­drá normalmente, un rendimiento de alta calidad, aun cuando le decepcione su retribución, su seguridad en el empleo o las condi­ciones de trabajo. Pero el desmotivado, que tiene poca o ninguna satisfacción personal en lo que hace, tarde o temprano, se hará poco digno de confianza, ausente crónico o poco laborioso.

4 RELACIONES INTERPERSONALES Y MOTIVACIÓN

Las relaciones entre supervisores y subordinados y entre iguales, son elementos significativos del clima de una organización. Las rela­ciones obran positiva o negativamente según su carácter. Muchas rela­ciones se basan en precedentes históricos: “Así se han hecho siempre las cosas aquí”. Esto significa, para el trabajador, que sus jefes no muestran consideración por él como ser humano. No es más que otro eslabón en la cadena de producción, o una extensión de ella.

Se considera que la motivación interna puede resultar de la “eliminación de obstáculos al trabajo productivo”. Un obstácu­lo radica en las políticas inadecuadas que persisten porque la direc­ción carece de decisión suficiente para suprimirlas

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La gestión de las personas y la calidad (2/6)

1 GERENCIA Y MOTIVACIÓN

“Se necesitan tres claves sencillas para abrir las puertas al pro­greso humano en el lugar de trabajo: consideración, retroinforma­ción continua y convencimiento de la mutua necesidad” indica Donald Dalena.  Y añade:

“La consideración es un espejo, en que la imagen refleja exac­tamente el modelo. Los directivos que muestren consideración hacia los demás eliminarán la tensión, promoverán la con­fianza y mejorarán la actitud y la moral.

Lo que quisiéramos conocer es nuestra posición competitiva con nuestros clientes, de dónde procede el producto, qué le ocurre una vez que sale de aquí, el uso futuro que se le ha programado y los problemas de actualidad vinculados a su producción que influyen sobre nuestra vida laboral de uno u otro modo.

El principal ingrediente que falta es el convencimiento de la mutua necesidad. Los altos directivos han olvidado una verdad muy simple: todo trabajador está ahí porque quiere trabajar. Si los directivos de la empresa reaccionaran de igual  modo reconociendo que han asignado a un trabajador para un puesto porque se necesitaba a un trabajador para ese puesto y revisan su filosofía sobre la supervisión, muchos problemas desaparecerían”.

Dalena no es un especialista en conducta, ni un psicólogo, ni un profesor, sino un obrero metalúrgico. Sus observaciones revisten importancia por dos razones: primero, revelan lo diferentes que son las actitudes del trabajador (se ha perdido el poder de la dirección de mandar o imponer) y, segundo, porque demuestran que los tra­bajadores tienen conciencia de su importancia en la empresa.

2 DE LA COACCION A LA MOTIVACIÓN

La motivación interna es más eficaz que la coacción. La motiva­ción interna es auto sustentadora y no produce los resentimientos y frustraciones que conlleva la coacción.

Douglas McGregor, en un trabajo que ha hecho escuela, “The Human Side of Enterprise”, (McGraw-Hill, 1960), sugirió dos posibi­lidades de dirigir a los trabajadores. Según su “Teoría X”, la gente es perezosa, odia el trabajo y debe obligársela a cumplir su tarea. Su “Teoría Y” parte de la premisa de que la gente tiene una necesidad psicológica de trabajar, quiere hacer y responsabilizarse, siempre por supuesto, que el trabajo produzca satisfacciones y ofrezca cier­ta libertad para ejercer la iniciativa.

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La gestión de las personas y la calidad (1/6)

Uno de los principios básicos sobre el que se fundamenta bue­na parte de la eficacia de la gestión de las personas es el de inte­gración en cuanto a la congruencia y coherencia entre filosofía, estra­tegia, sistemas, estilos, valores y acciones de la organización.

Así, cuando afirmamos que la empresa debe perder rigidez y adquirir una mayor flexibilidad organizativa, tendemos a buscar las soluciones centrándonos tan sólo en el cambio de su estructura. Sin embargo, es preciso ver el problema en el conjunto de sus implicaciones, con los requerimientos de cambios de actitudes y de estilos de dirección y control consecuentes, con las nuevas demandas de información y comunicación, y la necesidad de reorientar las políti­cas retributivas y de apreciación del desempeño. Y todo ello, den­tro de un mismo marco ético y con una misma intencionalidad y dirección.

De la misma manera, cuando hablamos de crear una cultura de calidad, también debemos ver el problema en su conjunto. Hoy, y cada vez más, ya no se debe atender tanto la cantidad sino la cali­dad y el grado en que los productos y servicios satisfacen las nece­sidades de los clientes, lo cual significa un cambio en los elementos básicos de la ventaja competitiva.

Los nuevos factores competitivos son la información y los cono­cimientos. Ambos, sin límites geográficos y con gran facilidad de transmisión. A su vez, la información y los conocimientos constitu­yen la base generadora de la creatividad, de la innovación y de la respuesta al cliente. Todo ello es aportado por personas a las que hay que formar, organizar, motivar y retribuir de manera diferente a la de sus predecesores de la etapa industrial. Por ello, todos los con­ceptos básicos que determinan la forma y modo de organizar, for­mar, retribuir, integrar y dirigir deberán ser consecuencia de las nue­vas condiciones post industriales.

A medida que la alta tecnología va tomando cuerpo, sentimos el peso y la inadecuación de los conceptos tradicionales sobre la forma de gestionar y dirigir a las personas, y se pone de manifiesto cada vez más que el éxito de una organización se basa, fundamen­talmente, en la calidad de las personas que la integran. En consecuencia, el reto para la dirección de hoy es, básicamente, un reto humano.

Comunicación, formación y retribución son tres elementos básicos para afrontar ese reto humano. Todos ellos, en su integración, conforman la motivación.

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Nuevo curso audio visual para la implantación de un Sistema de Calidad

Sabemos de la dificultad de acometer la implantación de un Sistema de Calidad.

Es dificil enfrentarse a un montón de documentación escrita y no saber por donde empezar. Echamos en falta a alguien que nos diga que es lo primero que tenemos que hacer, cual es el orden a seguir, que nos aclare que es lo que quieren decir algunos términos, cuales son las recomendaciones de un experto, etc.

Para resolver todo esto, en Ayudas ISO9000 hemos desarrollado un curso audio-visual dedicado especialmente para empresas que están interesadas en la implantación de un Sistema de Calidad y que no tienen conocimientos profundos de como hacerlo.

A través de 9 vídeos, podrán adquirir los conocimientos necesarios para una implantación sencilla mediante visualización de todos los pasos a realizar con comentarios y recomendaciones hablados sobre cada uno de ellos.

La duración del curso es de mas de 2 horas divididos en 9 partes de aproximadamente 15 minutos cada uno para que le sea mas cómodo su seguimiento.

Además los tres primeros vídeos se los ofrecemos de forma gratuita para que pueda valorar su contenido.

Desde ahora puede visualizar gratis nuestro nuevo curso audio-visual para la implantación de un Sistema de Calidad de acuerdo a ISO 9001:2008.

Pinche en el siguiente enlace para poder ver su contenido completo y ver los primeros 3 vídeos de forma gratuita.

Curso audio-visual para implantar un Sistema de Calidad

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Orientación al cliente (8/8)

Orientación al cliente (8/8)

1.2.7. LA COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez definidos los resultados del análisis y las acciones a tomar, es importante dar un feedback tanto a los clientes como al personal de la empresa. Así, los clientes saben que su voz es escuchada y que se están tomando medidas para adaptarse a su demanda. Por ello, se sienten más identificados con la empresa y tienden a repetir la compra, con lo cual, las ventas de la compañía aumentan. De todas formas, es importante manejar bien la información respecto a las acciones de mejora para no crear falsas expectativas.

En la toma de acciones, conviene involucrar a todos los niveles de la organización para concienciar al personal respecto a la orientación al cliente, incrementar su motivación y mejorar la productividad. Al asignar responsabilidades en la ejecución de las acciones decididas, se crea un compromiso individualizado en el proyecto común de la mejora.

En general, la información a comunicar se referirá a acciones a tomar en cuanto a:

  • Cambios internos, por ejemplo, formación del personal, retribución y compensación o procedimientos y operaciones.
  • Cambios externos, por ejemplo, precios, calidad e imagen de los productos o servicios.
  • Planificación estratégica del negocio, por ejemplo, a través de la identificación de nuevas oportunidades en el mercado. Se inician cambios en la gestión a través de la asignación de nuevos recursos, la formación de grupos de trabajo o la re-ingeniería de procesos. Se determinan los segmentos “target” en el mercado.

1.3. PRINCIPIOS DE COMPAÑÍAS ORIENTADAS HACIA SUS CLIENTES

Compañías que han integrado la filosofía de orientación hacia sus clientes como parte integral de sus políticas de empresa, han definido la satisfacción del cliente como la suma de la calidad de su servicio, la calidad de su producto y la calidad del trato al cliente. En muchas de ellas, esta función se ve transcrita en principios de gestión como, por ejemplo, los que se indican en el cuadro siguiente:

  • Ofrece a nuestro cliente servicios y productos que estén en un cien por cien de los casos adaptados a sus necesidades.
  • Nuestro cliente debe percibir en todo lo que hacemos que él determina nuestro futuro.
  • Acepta a nuestro cliente como juez definitivo de la calidad de nuestros serv­cios y productos.
  • Busca la opinión de nuestro cliente continuamente y acepta todo su feedback como información útil para mejorar nuestros servicios y productos.
  • Responde inmediatamente para resolver cualquier problema que el cliente tenga con nuestros productos y servicios.
  • Involucra a nuestro cliente en el proceso de mejora de nuestros productos y servicios.
  • Asegura que nuestro cliente nunca tenga el mismo problema dos veces con uno de nuestros servicios o productos.
  • Anticipa las necesidades potenciales y futuras de nuestro cliente.

1.4. CONCLUSIONES

La orientación hacia el cliente es el elemento clave de la gestión de la calidad total, puesto que son los clientes quienes determinan el éxito de un producto o servicio en el mercado. Por ello, la calidad debe definirse desde la perspectiva del cliente, tomando en cuenta sus percepciones y expectativas. A través de estudios cualitativos o cuantitativos se puede “tomar el pulso al mercado”, analizar las percepciones y prioridades de los clientes, observar la evolución de la demanda y segmentar los grupos de demanda en función de la valoración que de los atributos de la calidad realizan los clientes, y así seleccionar los segmentos donde mayor ventaja competitiva tengan los productos de la propia compañía.

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Orientación al cliente (7/8)

Orientación al cliente (7/8)

1.2.5. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Básicamente, se pueden distinguir dos tipos de técnicas de investigación de mercado, las cualitativas y las cuantitativas. Las principales diferencias entre los dos métodos se demuestran en el siguiente gráfico:

CUALITATIVAS:

-DESCRIPTIVAS

-SUBJETIVAS EXPLORATORIAS

-APROXIMADAS (ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD,  VISITAS “IN SITO”, FOCOS-GROUP)

CUANTITATIVAS:

-PREDICTIVAS

-OBJETIVAS

-DEFINITIVAS

-PRECISAS (ENCUESTA TELEFÓNICA, ENCUESTA POR CORREO, ENCUESTA PERSONAL)

En la investigación cualitativa se analiza la percepción de los clientes a través de extensas entrevistas personales o reuniones de grupo, por ejemplo con clientes actuales, potenciales o ex-clientes. Posibles áreas de investigación son:

  • La satisfacción global y específica con diferentes componentes del producto o servicio.
  • Las razones de la percepción positiva o negativa.
  • La incidencia y naturaleza de problemas y la satisfacción con el proceso de resolución de problemas.
  • Las sugerencias de mejora de los clientes.

Las principales características del método cualitativo son:

  • El análisis está basado en observaciones no numéricas.
  • Las técnicas utilizadas se adhieren a una estructura metodológica abierta y los datos son subjetivos y se refieren a detalles sobre tendencias, motivaciones y actitudes hacia productos y servicios.
  • El método es adecuado para evaluar o generar un gran número de ideas y luego utilizarlas como base para desarrollar un estudio cuantitativo que sólo se centra en los aspectos clave identificados.

Las técnicas de investigación cuantitativa están enfocadas al análisis de la percepción de un número elevado de clientes, utilizando encuestas telefónicas o por correo y breves entrevistas personales como herramientas básicas. Los criterios de selección del método suelen ser el presupuesto, la cantidad y calidad de información a obtener, la audiencia objetivo y el tiempo disponible.

Los factores diferenciales del método son:

El tamaño de la muestra tiene significación estadística, pues determina el nivel de confianza y margen de error de la información obtenida.

  • Los datos obtenidos se extrapolan al total del segmento investigado.
  • La estructura metodológica es cerrada, es decir, se trabaja con un cuestionario estructurado que contiene preguntas claras, concisas, que son fáciles de entender y que permiten un posterior procesamiento (en la mayoría de los casos mecanizado) de la información recogida. Para asegurarse de su aplicabilidad, se realizan pruebas piloto antes de realizar el estudio para garantizar el buen funcionamiento de la herramienta.

1.2.6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Los resultados del estudio de mercado se analizan, diferenciando entre:

  • Resultados globales de clientes de diferentes segmentos del mercado (consumidores, empresas, etc.) en cuanto al nivel de satisfacción conseguido.
  • El impacto relativo de los diferentes atributos desde la perspectiva del cliente, haciendo énfasis en los atributos más importantes que demuestran un peso específico en la evaluación.

En un estudio estratégico, los atributos identificados y evaluados se analizan según su posicionamiento actual en cuanto a importancia y satisfacción de los clientes.

En cuanto a los factores que demuestran un alto grado de satisfacción y tienen una importancia relativamente elevada, la compañía debería mantener sus actuales actividades y esfuerzos.

Factores que son considerados como importantes pero que actualmente demuestran un bajo grado de satisfacción por parte de los clientes representan oportunidades a corto plazo y la empresa debería tomar acciones correctoras para mejorar la percepción de los clientes.

Factores que demuestran un bajo grado de satisfacción de los clientes y que tienen una importancia relativamente baja son oportunidades a medio plazo.

Los factores que causan un alto grado de satisfacción pero que no son considerados importantes en este momento son los elementos diferenciadores del negocio de la empresa que, en un futuro próximo, pueden suponer una ventaja competitiva para sus productos o servicios.

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Orientación al cliente (6/8)

Orientación al cliente (6/8)

En todo caso, el éxito de la segmentación consiste en la capacidad de la empresa de identificar variables medibles que permitan clasificar a los diferentes grupos en relación a su respectiva percepción y de tal forma que sitúen a la organización en una posición competitiva dentro de los segmentos objetivos. Otras variables que pueden servir como base son aspectos geográficos, demográficos, psicológicos o pautas de comportamiento.

Una vez identificados los posibles segmentos o grupos homogéneos de demanda, la empresa tiene que seleccionar el mercado más adecuado para competir con sus productos y decidir una estrategia de marketing.

Después, hay que comunicar los resultados del estudio de mercado y tomar las acciones pertinentes. Posibles pasos a tomar son:

  • Relacionar los resultados sobre la satisfacción del cliente externo con los procesos internos de la empresa.
  • Definir prioridades de acción en base a la “voz del cliente”.
  • Definir y potenciar los equipos multidisciplinares que analizarán las áreas a mejorar y propondrán medidas a tomar.
  • Preparar planes de acción concretos a corto, medio y largo plazo.
  • Comunicar los planes interna y externamente y pasar a la acción.

1.2.4. ATRIBUTOS A MEDIR

En un análisis de mercado, primero se identifican los valores o especificaciones que son relevantes en la decisión de compra. Es importante vincular estos atributos a características medibles o tangibles y conocer su orden de importancia para los diferentes segmentos de mercado.

Se pueden identificar las siguientes categorías de atributos de compra según:

  • La naturaleza del producto: especificaciones técnicas, presentación y envasado, calidad intrínseca, facilidad de utilización, fiabilidad, etc.
  • Aspectos económico-financieros: precio y condiciones de pago, etc.
  • Servicios relacionados: flexibilidad de entregas, plazos de entrega, servicio posventa, asistencia técnica, etc.
  • Aspectos comerciales: imagen de marca, imagen de la empresa, cuotas de mercado.
  • Aspectos de naturaleza social: hábitos y modas, gustos y costumbres, prestigio y estatus social.

La evaluación de los atributos que definen la calidad de un producto o servicio para los consumidores depende, básicamente de los siguientes factores:

  • Aspectos culturales, es decir el nivel cultural, los segmentos subculturales (grupos religiosos, raciales, geográficos, etc.) y las diferentes clases sociales.
  • Factores sociales, entre ellos los grupos de referencia, estruc­turas familiares, y status sociales.
  • Condiciones personales como la edad, titulación, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, etc.
    • Factores psicológicos como las motivaciones, percepciones, creencias y actitudes individuales.

En lo que se refiere a la decisión de compra en mercados industriales, algunos factores que influyen en el comportamiento son:

  • El entorno, es decir los niveles de demanda, ciclos económicos, coste del dinero, posición competitiva, desarrollos legislativos o políticas institucionales, etc.
  • La situación específica de la organización en cuanto a políticas globales, objetivos empresariales, procedimientos, estructuras y jerarquías, etc.
  • Características de las personas que toman decisiones en cuanto a su autoridad, status, persuasión, autodesarrollo y promo­ción profesional.
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